Наши специалисты имеют обширный опыт в построении эффективной технологии работы складских подразделений компаний различных сфер бизнеса. Дистрибуция, ритейл, 3PL, распределительные центры, производственные склады и т.д. Продукты питания, алкоголь, строительные материалы, электротехническая и кабельная продукция, книжные склады, склады запчастей, промышленные склады готовой продукции и сырья и т.д.
В ходе проекта наши аналитики совместно с ключевыми работниками Заказчика прорабатывают новую схему организации бизнес процесса. Разрабатывают систему формальной отчетности для оценки качества работы персонала и анализа эффективности ведения оперативной деятельности компании на базе стандартной системы отчетности и средств OLAP. Оказывают помощь в разработке новых регламентов и внутренних инструкций. Подготавливают персонал Заказчика к дальнейшей самостоятельной работе по анализу и оптимизации бизнес процессов.
Роль консалтинга в развитии бизнеса
Развитие практически любого бизнеса идет по классическим законам. На первом этапе становления и бурного роста основную движущую и организационную роль играет предприимчивый собственник. Собственник определяет стратегические цели и методы их достижения. Он же осуществляет контроль, а не редко и принимает участие в выполнении локальных задач. С ростом бизнеса собственник сталкивается с необходимостью делегирования прав и обязанностей своим работникам. И с этого момента особенно остро начинает проявляться потребность в проведении анализа и оценки результатов работы других людей. В простейшем варианте это оценка результатов выполнения локальных задач. А при дальнейшем росте – оценка менеджмента, оценка эффективности, перспектив и риска выбора стратегических направлений развития. Вероятно, если очень хорошо поискать, в истории найдутся примеры успешного управления крупным бизнесом исключительно на способностях и харизме руководителя, но это будут лишь исключения. Успешное и эффективное управление бизнесом это не искусство, это технология, это система постановки, реализации, управления и контроля исполнения бизнес задач.
Грамотно спроектированные схемы бизнес процессов – одна составляющая эффективности. В отличие от командно административной системы, которая достаточно успешно может быть сформирована в процессе исторического роста бизнеса, формирование эффективной схемы бизнес процессов историческим путем невозможно.
Отличительными чертами исторически сформировавшейся схемы бизнес процессов являются:
- Максимальное упрощение операций на нижнем уровне
Многолетняя работа по одной устоявшейся схеме приводит к тому, что все «лишние» операции, исполнение которых не контролируется, отмирают.
С одной стороны это плюс, т.к. эффективность выполнения операций становится максимальной.
С другой стороны в процессе такой «оптимизации» происходит подмена цели. Эффективность и качество выполнения задачи жертвуется в угоду снижения трудозатрат конкретного исполнителя. При этом нередко отсекаются качественно важные операции, которые и были основной целью локального процесса. Однако вследствие постепенности процесса обрушение технологии не происходит. Система внутренних взаимосвязей постепенно «выправляет» происходящую «оптимизацию» путем появления новых обработок и регламентов в смежных подразделениях компании. В итоге, вместо выполнения задачи в нужном месте в нужное время, задачу начинают решать уже другие исполнители, затрачивая на это гораздо больше ресурсов.
- Проблемы во взаимодействии подразделений
Работа по принципу «так работали всегда» и отсутствие целостного понимания всей схемы бизнес процессов компании, приводит к сужению кругозора, как рядовых исполнителей, так и линейных руководителей. Что в свою очередь приводит к «оптимизации» не только операций нижнего уровня, но и функциональной деградации целых подразделений компании, которые начинают работать сами на себя, а не на результат работы компании.
- Рост численности персонала при неизменности объема работ
Отсутствие согласованности в работе подразделений компании и как следствие подмена цели (эффективность бизнеса в целом, подменяется локальными задачами и потребностями подразделений компании) приводят к возрастанию ресурсных запросов подразделений. В качестве средства повышения качества работы линейные руководители раз за разом запрашивают увеличение штата персонала, т.к. других методов они просто не видят. Каждый работник на своем месте уже «оптимизировал» работу, переложив все, что удалось на чужие плечи. Повышение эффективности возможно уже только за счет изменения схемы бизнес процессов на уровне компании, понимания которой нет у линейных руководителей.
Как видно из этих черт, компания с исторически сложившейся технологией работы оказывается в управленческом тупике. Качественный прорыв в таких условиях, как правило, осуществить очень сложно.
В первую очередь для него, естественно, требуется осознание собственником самого наличия проблемы. Далее требуются руководители способные инициировать реорганизацию внутреннего управления компанией. Инициировать, и что ни менее важно, осуществить данный проект. И вот когда эти первые две составляющие появляются, тогда и возникает потребность в Аналитике. В специалисте, который разложит по полочкам всю текущую технологию работы компании, проанализирует её и сформирует предложения по изменению.
Должен ли Аналитик быть работником компании или требуется человек со стороны ? Можно ли вырастить Аналитика, что называется «с нуля» в собственной компании ? Растить Аналитика из работников давно работающих в компании, вряд ли удастся. Если за долгое время работы он себя так и не проявил, то нет никаких оснований надеяться, что в новом качестве он сможет непредвзято оценить всю схему бизнес процессов и предложить нечто более чем «оптимизацию» локальных задач подразделения.
Если взять относительно нового человека со стороны, но не имеющего соответствующего опыта, то, скорее всего, он будет подмят авторитетом «заслуженных работников» и не сможет достичь должного результата.
Остается искать готового профессионала Аналитика и нанимать его на постоянную работу. Но и это решение имеет свои нюансы. По прошествии времени, эффективность работы Аналитика начинает снижаться. Аналитик изменяет систему, а система меняет взгляды Аналитика. Постепенно он будет привыкать к выстраиваемой им системе и критичность оценки снизится. В итоге придется проводить замену Аналитика.
Срок эффективной работы Аналитика в компании можно продлить. Один из способов это проведение специальных тренингов и обучение. Правда, при этом многое будет зависеть от работника. Способен ли он повышать свой уровень и расти. Плюс все вложения в одного конкретного человека это определенный риск. В случае увольнения все вложения в него уйдут вместе с ним.
Другой способ продления срока эффективной работы Аналитика – это привлечение сторонних Консультантов. Которые в силу характера своей работы обладают большим кругозором и знакомы организацией работы в других компаниях. Работа собственного Аналитика вместе со сторонними Консультантами является наиболее эффективным средством реинжиниринга бизнес процессов и повышения эффективности бизнеса. Сторонний Консультант имеет больший кругозор, над ним не довлеет стереотип организации работы данной компании, он не подвержен влиянию авторитетов компании. Все это позволяет ему генерировать идеи и предложения. Собственный Аналитик хорошо знает тонкости процесса и достаточно быстро может проанализировать и выявить «подводные камни» предлагаемых изменений. Работа Аналитика в команде с Консультантами дает ему новые знания и заменяет тренинг. Результаты их совместной работы дают Аналитику задел на достаточно продолжительный период. Еще одним положительным моментом такой совместной работы является то, что в проекте может принимать участие как высоко профессиональный Аналитик, так и новичок, для которого это будет своеобразным стартом и вхождением в рабочий режим.
По результатам проекта компания получает совместно разработанный и согласованный документ с детальным описанием новой предлагаемой технологии организации работы. С описанием мероприятий, которые необходимо выполнить для перехода на новую технологию работы. Макеты регламентов и внутренних инструкций. Средства формирования рабочей аналитической отчетности на базе OLAP. Т.е. все необходимые инструкции для проведения проекта реорганизации технологии работы.
«Тот кто не движется вперед, тот движется назад !» – смысл этой фразы понятен всем. Но понимать и делать это разные вещи…
